Organisations-Aufstellungen in der Management-Beratung

Körperlich fühlen was den Betrieb blockiert

Systemische Aufstellungen als unkonventioneller Weg in der Organisationsberatung. 2 Fallbeispiele.

Die Kräftespiele in einem Betrieb, einer Abteilung oder einer Management-Etage können in einer Seminar-Gruppe durch stellvertretendes Einfühlen dargestellt werden.

Ein Teilnehmer informiert die Gruppe kurz über sein Anliegen und wählt dann Stellvertreter für Personen seines Teams, vielleicht auch für Kunden oder übergeordnete Organe, die er ohne Worte nach seinem Gefühl an verschiedene Stellen im Raum führt. Dort sollen sie sich in ihre Rollen ruhig einfühlen.

Dann werden die Stellvertreter nach ihren Wahrnehmungen, auch den körperlichen, befragt.

Antipathien und Sympathien, oder ein Drang die Position zu verändern, können sichtbar werden. Vielleicht entsteht der Eindruck daß jemand fehlt, dann wird ein neuer Stellvertreter dazugeholt. Durch probeweises Umstellen wird eine Konstellation gesucht, bei der sich jeder Vertreter an seinem Platz wohlfühlt.

Wie funktioniert das? Erklärungsversuch: Jede Gruppe von Menschen, die emotional miteinander verbunden sind, hat eine Art wissendes Kraftfeld. Jeder einzelne trägt das Kraftfeld mit sich und bringt es in andere Situationen mit.

Beispiel 1: Verschränkte Hierarchien

Eine Internistin fühlt sich ausgelaugt, sie sei so mit ihrem Team beschäftigt, daß ihr die Kraft für die Patienten fehlt. Sie macht eine Aufstellung ihres Praxisteams: Sie, 8 Helferinnen und ein Stellvertreter für die Patienten.

Sie gibt der Gruppe folgende Information: 3 Helferinnen sind schon lange bei ihr, zwei davon aber weniger kompetent, eine davon ist motiviert und trägt gern Verantwortung, arbeitet aber nur in Teilzeit. 3 andere sind ruhig und stabil. Eine andere Helferin ist oft krank, eine ist sprunghaft aber in ihren guten Zeiten der gute Geist des Teams. Wie die 8 auf 4 Teilbereiche aufteilen?

Der erste spontane Aufstellungsversuch ergibt 2 ineinander liegende Halbkreise. Besonders die äußeren Stellvertreter spüren Spannung, sind unruhig, einer bewegt sich ganz aus der Gruppe heraus, einer wendet sich ab, andere versuchen ob es ihnen nach Tauschen der Positionen besser geht. Es erscheint die Tendenz zu einem großen Halbkreis im Sinn einer flachen Hierarchie, wobei sowohl Dienstalter als auch Kompetenz einen Einfluß haben. Die Hierarchie läuft im Uhrzeigersinn von oben nach unten. Die Schwächeren fühlen sich am unteren Ende geborgen und werden dort ruhiger, aber noch nicht ganz zufrieden. Die Vertreterin der Ärztin selbst erscheint sehr auf den Halbkreis fixiert, spontan fällt ihr der Vergleich mit einer Dirigentin oder einem Harmonie-Manager ein. Am oberen Ende der Hierarchie erscheint eine Lücke. Probeweise wird eine Erstkraft mit Personalverantwortung eingeführt, daraufhin entspannt sich die Ärztin und das ganze Team, eine schöne Aufteilung in die 4 Teilbereiche wird möglich, und der Stellvertreter für die Patienten fühlt sich zum ersten mal richtig gesehen.

Beispiel 2: Ambivalente Mitarbeiter-Beziehung

Eine Lehrerin, nennen wir sie Anna, möchte sich mit Elternkursen ein zweites Standbein aufbauen. Eine der Kursteilnehmerinnen, Irma, ist ganz begeistert von Anna und möchte sie für ein kleines Gehalt unterstützen. Anna freut sich und gibt ihr auch die Gelegenheit eigene Ideen mit in die Kurse einzubringen. Doch Irma wird zu Anna  immer mehr anhänglich wie ein Kind, will immer mit ihr zusammen sein, kontrolliert Anna, wird eifersüchtig wenn Anna mit anderen etwas unternimmt.

Der ganzen Gruppe ist jetzt schon klar daß diese Beziehung nicht gutgehen kann. Aber Anna hat Gewissensbisse, die Vereinbarung rückgängig zu machen - als müßte sie für Irma sorgen, als sei sie für deren Wohlgefühl verantwortlich!

In einer kleinen Systemaufstellung wählt Anna nur 2 Vertreterinnen, für sich selbst und Irma, und stellt sie einander gegenüber. Sie sollen sich ohne Worte frei nach ihrem Gefühl bewegen. Spontan nimmt Irma Annas Hand, kniet sich vor sie hin und schaut andächtig zu ihr auf! Anna fühlt, das sei zu eng, geht einen Schritt zurück, doch Irma hält ihre Hand fest. Sie kommen nicht voneinander los. Der Gruppenleiter hat spontan einen Einfall: Er stellt eine Vetreterin für Irmas Mutter in die Szene, und Irma ihr gegenüber, beide mit Abstand zu Anna. Erst dann geht es Anna und auch der Vertreterin von Irma gut.

Auf Nachfragen war zu erfahren: Irma hatte eine stark ambivalente Beziehung zu ihrer Mutter, die sie auf Kolleginnen übertrug: Klammern mit latenter Aggression. Aber für eine Neuinszenierung dieser Problematik herzuhalten ist nicht Annas Aufgabe.

Beide Beispiele zeigen, wie ungelöste Familienprobleme in Arbeitsbeziehungen hineinwirken können.

Aber auch sowohl die Ärztin aus dem ersten Beispiel, als auch die Lehrerin Anna hatten ihre Grundhaltung, immer helfen und um der Harmonie willen vieles erdulden zu müssen, aus ihren Familien mitgebracht. Als Kinder hatten beide sich selbst auferlegt, für die kränklichen Mütter eine Stütze zu sein. Das bekannte Helfersyndrom sehen wir oft bei Ärzten und Helfern. Durch Bewußtmachen und bewußtes Abgrenzen läßt es sich langsam lösen - dann geht es uns besser.

In den 2 geschilderten Beispielen sind wir von der Organisationsberatung auch ein bißchen zur persönlichen Weiterentwicklung und Entfaltung gekommen. Das ist oft so. Wer es wagt, kann innere Stärke und Gelassenheit und wieder neue Freude an der Arbeit gewinnen.